聚焦主业强根基 提质增效谋新局
江西洪城环境股份有限公司
江西洪城环境股份有限公司（以下简称“洪城环境”）创立于2001年，2004年6月在上海证券交易所挂牌上市（股票代码600461），产业横跨城镇供水、污水处理、固废处置、清洁能源、环境治理等领域，形成“5+齿”产业体系，所辖各级子公司57家，分公司107家。洪城环境是南昌市重点工业公司，先后获得中国上市公司创新品牌价值“100强”、江西省优秀公司等诸多荣誉；2024年洪城环境位列中国环境公司“50强”第18位，连续七年登榜中国环境公司“50强”。近年来，洪城环境始终以国企改革为抓手，通过持续优化管理模式、拓宽市场空间，不断提升服务民生的能力与市场核心竞争力，在推动生态环境改善与公司高质量发展的道路上稳步前行。截至2025年6月底，公司资产总额247.49亿元，净资产总额105.76亿元，累计实现营业收入36.87亿元，累计实现利润总额8.18亿元，已交税费总额3.44亿元。
01
问题与挑战
洪城环境在推进国有公司改革过程中，面临叁重深层次挑战：
一是公司核心竞争力不足。产业纵深发展乏力，集群效应不显着，各业务板块间的资源整合度较低，未能形成相互支撑的市场拓展合力，导致在全省乃至全国市场的竞争力有待提升。
二是市场化运营机制尚未健全。权责边界模糊，传统国企的治理机制与激励模式难以适应市场化竞争需求，决策效率、人才活力与市场主体相比存在明显短板，制约了市场拓展的速度与质量。
叁是精细化管理体系仍待完善。公司管理精细化意识薄弱，智慧化程度不高，内部管理流程较为粗放，财务核算、资金调度等环节协同性不足，导致管理成本偏高、风险管控能力有限。这些问题本质上反映了传统国企治理模式与市场化竞争环境、高质量发展要求之间的矛盾。
02
改革举措与成效
一是聚焦主责主业，深入推动国有公司实体化转型。紧紧围绕“5+齿”产业体系，打好强链、延链、补链组合拳。城镇供水领域，主要覆盖南昌市行政区域，共有水厂10座，供水设计能力191万吨/日。完成赣江取水口优化、多项水厂提标改造及老旧管网更新，供水安全保障能力持续增强。大力推广管道直饮水项目，截至2025年8月，已通水运营89个项目，覆盖用户约16万人。污水处理领域，以存量项目为依托通过罢翱罢、叠翱罢等模式拓展全省市场，截至2025年8月，运营污水处理厂109座，设计处理规模421.4万吨/日。固废处置领域，在做好麦园垃圾焚烧发电、温州热电联产项目基础上，推进餐厨、渗滤液处理项目，成功获取日处理能力400吨的国泰污泥项目，加速固废产业集群化发展。清洁能源领域，践行“双碳”理念，利用水厂、污水厂场地实施“水务+光伏”工程，目前公司存量光伏发电项目装机容量达27.92兆瓦，在建项目装机容量达12.45兆瓦，为南昌低碳城市建设赋能。环境治理领域，近年来，探索厂网一体化新模式，投资28亿元取得崇仁、乐平、南昌县生活污水处理厂网一体化项目特许经营权，完成安义、进贤等地区总投资14.5亿元的存量管网罢翱罢项目收购，持续完善环境治理产业链布局。
二是聚焦效能提升，深入推动国有公司市场化转型。一是强化党的领导。将党组织嵌入公司治理，完成本级及下属法人单位党建入章全覆盖，落实“叁重一大”决策前置程序。二是完善董事会建设。配齐建强下属子公司董事会，所属20家子公司实现外部董事占多数，规范董事选聘与管理机制。叁是厘清治理权责。明确董事会向经理层授权制度，严格执行总经理对董事会负责的报告机制，同步梳理各级公司领导职数、明晰领导班子结构。四是深化人事改革。进一步明确年度和任期经营业绩考核结果与绩效年薪和任期激励兑现关系，实现公司及所属公司领导班子任期制和契约化管理全覆盖，以权责对等原则强化激励约束。五是创新激励机制。洪城环境成为江西首家实施股权激励的国有上市公司，有效地将股东利益、公司利益和经营者个人利益良性结合起来，共同关注公司的长远发展。
叁是聚焦精细管理，深入推动国有公司效益化转型。一是搭建智能管理平台。构建“实时会计智能财务”共享平台，实现业务与财务数据的实时互通、精准管控，有效降低管理风险，提升资金使用效率。二是强化资金与资产管控。推进存量项目贷款利率下调，近两年节约财务费用约3000万元；加大应收账款清收力度，近两年累计回收2.12亿元，减少坏账损失7000余万元。叁是整合内部资源降本增效。推行环保药剂和设备集中采购，成立跨板块设备维护保养中心，通过规模化采购与专业化服务降低运营成本；完成公用新能源100%股权划转鼎元生态，强化板块协同，提升资源利用效率。四是推进智慧化与技术创新。实现全司运营调度“一幅图”、信息互联“一张网”、集成管控“一平台”，以数字化赋能精准管理；近叁年开展科研项目143项，申请知识产权127项（含9项发明专利），培育3家高新技术公司，参编2项国家标准，推动传统业务向科技型服务转型，筑牢技术壁垒。
03
经验与启示
一是坚持系统思维攻坚。实体化、市场化、效益化“叁化”联动，以产业布局优化夯实实体基础，以治理机制改革激活市场活力，以精细管理提升效益水平，形成改革合力。二是突出问题导向破局。针对产业纵深发展不足、机制不灵活、管理不精细等问题，精准施策，如通过厂网一体化整合产业链，以股权激励突破国企激励瓶颈，用智能财务破解效率难题。叁是强化创新驱动赋能。将数字化转型作为效益化核心抓手，推动“智慧水务”与技术创新深度融合，实现从传统运营向科技型服务的转变，增强公司核心竞争力。
来源：公司改革改组科
